Bien-être au travail

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Management et Qualité de Vie au Travail

Le thème du colloque d’ouverture de la 14ème semaine sur la Qualité de Vie au Travail s’intéresse à la formation des managers

https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-174598-management-et-qualite-de-vie-au-travail-2120712.php#xtor=CS1-32

Management: donner du sens pour donner envie

L’envie est un ressort puissant de nos actions mais on l’utilise peu au travail. Comment susciter l’envie chez les collaborateurs pour favoriser la réussite des objectifs de l’entreprise ?

https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-172641-pourquoi-plutot-que-comment-2106757.php

Bien-être, management et aménagement des espaces de travail

Monster vient de publier (21/06/17), avec l’aide de l’IFOP, sa dernière étude sur le bien-être au travail. Elle nous livre 3 chiffres particulièrement intéressants :

43% des salariés de 18-24 ans pensent que leur responsable hiérarchique intervient de manière inadaptée (Pourcentage identique pour la population globale).

42% des salariés interrogés (33% chez les 18-24 ans) pensent qu’un des éléments principaux contribuant à entretenir une bonne ambiance sur le lieu de travail est d’avoir une hiérarchie ouverte au dialogue et bienveillante.

Seulement 12% des 18-24 ans souhaitent travailler dans des entreprises de plus de 250 salariés.

Notons enfin que l’initiative des employeurs susceptible de donner du sens au travail qui arrive en tête de l’enquête (38%) est une politique de responsabilité sociale et environnementale forte.

Aujourd’hui, quasiment un salarié sur deux pense que le management de son responsable n’est pas adapté. On voit bien ici l’urgence, en particulier pour les grandes entreprises, à repenser le management si elles souhaitent continuer à attirer demain des talents.

La génération des 18-24 ans et celle qui arrivera sur le marché du travail d’ici dix ans ne vont plus chercher à rentrer dans une grande entreprise. Certaines études montrent qu’un salarié sur deux croit déjà aujourd’hui en la fin du CDI et qu’un sur quatre croit en la fin du salariat. S’ils ne sont aujourd’hui que 11% de l’ensemble des actifs français, le nombre de travailleurs indépendants ou mixant activité salariée et activité indépendante ne cesse d’augmenter.

Le monde qui arrive va demander aux salariés d’être de plus en plus autonomes et agiles, d’être capables de s’adapter en permanence. Les salariés, de leur côté, n’accepteront plus le management hiérarchique et autoritaire de responsables nommés souvent à ces postes pour leur expertise ou pour leur permettre d’évoluer dans la structure plus que pour leurs valeurs et les talents nécessaires à ce qui continue à être, à mes yeux, un métier à part entière.

L’entreprise ne peut plus se permettre de nommer ainsi des salariés avec pour seul aide une formation aux outils de management qui, le plus souvent, ne leur donne que des grilles pour ranger leurs équipes dans des cases (Confer pour mémoire le trop fameux : « Comment manager le salarié qui veut et qui ne sait pas et le salarié qui sait et qui ne veut pas » ?).

Dans ce contexte, le courant consistant à réorganiser ses locaux sans bureau attribué ne peut que pousser les actifs à ne plus vouloir travailler en entreprise. Ils ne viendront y chercher demain qu’un lieu de socialisation, d’échanges, de partages et de co-construction, trouvant dans des tiers lieux (locaux de coworking, Starbucks du coin, terrasse de restaurant, parc équipé de wifi, maison, …) une place pour se poser.

Si ce type d’organisation semble convenir aux nouvelles générations (ce qui restera à confirmer d’ici quelques années !), il est certain qu’une large partie des salariés actuels ont du mal à vivre ce changement. Il n’est pas aisé de passer au flex-office après avoir connu 15 années dans un bureau avec son poste de travail et la photo de ses enfants devant soi. Comme me disait récemment une quadragénaire dans une entreprise tertiaire : « Je ne sais pas si j’ai encore ma place dans cette entreprise puisque je n’ai plus de place attribuée. Je me demande même si mon patron sait si je suis là ou non ! ».

Ne minimisons pas le stress occasionné pour certains par ce nouvel aménagement qui parfois oublie qu’une transformation de ce type ne peut pas être que spatiale mais doit prendre en compte la dimension technologique et la part du management.

Une transformation réussie ne doit pas faire l’économie d’un seul pan de ce triptyque (espace, technologie, management) au risque d’augmenter le stress et les risques psychosociaux et de ne pas aboutir à une nouvelle organisation efficiente. La stratégie de diminution des m² ne vaut pas le prix de cette souffrance qui, à moyen ou court terme, coûte à l’entreprise bien plus que les économies immobilières.

F.CHOFFEL

Manager selon le « care »: de quoi parle-t-on ?

Un excellent article par Eric, DELASSUS, Professeur agrégé (Lycée Marguerite de Navarre de Bourges) et Docteur en philosophie, Chercheur à la Chaire Bien être et Travail à Kedge Business School

https://managersante.com/2017/03/17/manager-selon-le-care-de-quoi-parle-t-on-partie-33/

Le desk sharing (bureau partagé) ou flex office (bureau flexible) d’aujourd’hui sont-ils l’open-space d’hier ?

Voilà le nouveau graal qui va remplacer l’open-space ! Internet nous inonde depuis quelques temps de ces nouveaux concepts comme étant la solution miracle pour une meilleure productivité et un bien-être renforcé des salariés.

L’idée est séduisante : je n’ai pas besoin que l’on me donne un bureau pour moi tout seul d’abord parce que je ne suis pas toujours là et puis qu’il y a plein d’activités dans l’entreprise qui requiert d’autres moyens qu’un bureau 160 par 80 avec un siège ergonomique et deux chaises visiteurs.

Je suis souvent en salle de réunion pour les points du codir, dans un petit box pour les tête-à-tête avec les membres de mon équipe, parfois dans l’auditorium pour les réunions mensuelles regroupant toute ma direction, à la cafeteria, au restaurant d’entreprise, à la conciergerie, dans le local reprographie, en rendez-vous à l’extérieur, que sais-je encore ? Sans oublier que je prends des congés et qu’il m’arrive parfois d’être souffrant.

L’entreprise devient une succession de lieux de travail pensés pour répondre aux spécificités de chaque tâche, individuelle ou collective. C’est simple. Et comme je ne suis pas toujours là, je n’ai plus besoin de mon bureau attitré et je m’installe là où il y a de la place le matin quand j’arrive.

J’ai bien remarqué que les trois bureaux au 2ème étage qui donnent sur le jardin sont toujours occupés quand je rentre sur le plateau vers 8h30. Quand j’écris occupés, il y a au moins toujours une veste ou un pull sur la chaise.

J’ai bien vu aussi que le directeur marketing et le directeur immobilier s’installent toujours au même poste. Eux qui sont rarement au bureau, cela m’a interpellé. Il m’a fallut un peu de temps pour comprendre que ce sont leurs assistantes qui tôt le matin déposent des dossiers sur le bureau pour le réserver.

J’ai un casier à l’entrée du plateau pour ranger mes affaires. C’est très pratique. Au bout d’un mois j’ai rapporté à la maison les deux cadres photos que j’avais de mes enfants car mes collèges se moquaient un peu de mon entêtement à les sortir tous les matins pour les poser sur mon bureau du jour.

La semaine dernière, avec la plénière, tout le monde était là. J’ai passé deux jours à travailler dans un box, une journée dans l’espace prévu pour téléphoner et quelques heures au restaurant d’entreprise. Mais c’est exceptionnel ! C’est juste parce que la direction a considéré qu’en général il n’y avait jamais plus de 65% de la totalité des salariés présents en même temps dans l’entreprise. Sauf lors des plénières une fois par trimestre !

Hier, j’ai bu un café avec Denise. Denise a 52 ans, c’est donc pour l’entreprise un dinosaure estampillé 3ème âge. Comme me disait son jeune et talentueux responsable : « à son âge, c’est normal qu’elle ne comprenne pas l’intérêt de cette réorganisation spatiale. Alors de là à ce qu’elle adhère ! ».

Pourtant en discutant avec Denise, j’ai entendu une personne plutôt engagée qui ne recule pas devant le changement. Le problème de Denise est ailleurs. Hier, par exemple, elle a compté seize changements de lieux dans la journée selon ses occupations et cela l’épuise. Elle a le sentiment que tout le temps qu’elle passe à aller d’un lieu à l’autre pourrait être utilisé à travailler ! D’autant que l’on a réaménagé les bureaux mais que l’on n’a pas rajouté d’ascenseur.

Il faut voir l’embouteillage sur les paliers à certains moments de la journée entre ceux qui vont dans les salles de réunion du 1er, ceux qui vont se détendre dans les salles de détente, lire dans les salles de lecture, échanger dans les salles de coworking, réfléchir dans les salles zen et tous ceux qui partent au restaurant d’entreprise au sous-sol (on n’a pas pu déplacer le restaurant mais on a rajouté du papier peint avec des panoramas de montagne et de plage, ça aussi ça revient bien à la mode !). C’est la mort annoncée de la salle de sport : les cages d’escaliers ont remplacés les cours de step !

Bien entendu cela ne se passe pas obligatoirement ainsi ! Ce type de nouvelle organisation peut être intelligente, créatrice de valeurs et améliorer la vie des salariés, faut-il encore qu’elle soit pensée pour l’entreprise et avec l’entreprise.

Il ne faut pas changer l’entreprise pour qu’elle rentre dans ce nouveau modèle comme on a pu le faire trop souvent avec l’open-space dans les années 90 mais bien co-construire avec elle une solution certes moderne, novatrice et audacieuse mais qui corresponde à sa culture, à ses règles, aux défis à venir, aux besoins et aux valeurs de ses membres, voir à certaines de leurs croyances. Cela demande une vraie réflexion avec des chercheurs en organisation et en aménagement (voir les remarquables travaux de Françoise Bronner sur ces thèmes).

Surtout il ne faudrait pas que l’on continue à faire croire que les salariés d’aujourd‘hui sont différents de Denise. A ce titre, on a écrit des tonnes d’absurdités sur les générations Y et Z. L ‘idée qui m’amuse le plus à ce sujet est celle du jeune Y ou Z qui n’a plus d’envie de propriété. La preuve, il ne veut plus de voiture personnelle : il partage, il loue une voiture électrique, il « blablacar » ou il prête la sienne. Il a donc tout de suite adhéré au flex office et il trouve cela génial.

Mais demandez-lui de faire la même chose avec son Mac pro ou son Iphone !

Le salarié d’aujourd’hui est un être humain et il a toujours les mêmes besoins fondamentaux. Ceux qu’Eric Berne, fondateur de l’Analyse Transactionnelle, appelle les trois soifs : soif de stimulation, soif de reconnaissance et soif de structure. Dans la réflexion sur cette nouvelle organisation, il faut intégrer ces besoins.

Notre soif de stimulation nous vient de notre enfance, du temps où l’on nous caressait, berçait, embrassait, câlinait,… nous en avons gardé un besoin vital d’être stimulé.

Etre dans une équipe que l’on retrouve tous les matins est source de stimulation pour le salarié.

Avoir la photo de ses enfants et leurs dessins devant les yeux est source de stimulation.

Comprendre l’organisation est source de stimulation. « Mais pourquoi est-on passé en flex office ? ». Il faut lui donner du sens.

Notre soif de reconnaissance vient de notre soif de stimulation. Un besoin d’être reconnu comme unique et aimable. Cette reconnaissance remplaçant nos stimulations d’enfant difficiles à concilier avec le monde de l’entreprise et le statut d’adulte.

Qu’on le veuille ou non, avoir son bureau est un signe de reconnaissance pour beaucoup de salariés.

Trouver du sens dans son rôle (sa place) dans l’entreprise est source de reconnaissance : « Je n’ai tellement pas ma place dans cette entreprise que je peux m’installer où je veux ! Va t’on simplement se rendre compte que je suis là ! ».

Enfin, les sources qui nourrissent notre soif de structure sont multiples : le contrat de travail, le règlement, l’organisation, la culture et les valeurs, le leader primal, l’emploi du temps, l’installation du service, le poste de travail, le temps de trajet,…

Avant de retirer à Denise son poste de travail et l’implantation de son service, avant de modifier son temps de trajet, il faut vérifier que les autres sources de structure sont présentes. C’est le moment de discuter avec elle des valeurs de l’entreprise, de sa culture, de son histoire.

Notre soif de structure nous pousse à structurer notre temps dans des relations plus ou moins nourrissantes (retrait, rituel, passe-temps, activité,…). Ces transactions avec les autres nourrissent nos soifs de stimulation et de reconnaissance, en recevant et en donnant des signes de reconnaissance. Nous ne pouvons pas vivre sans, qu’ils soient positifs ou négatifs, conditionnels ou inconditionnels.

Hors, passer d’une organisation classique en bureaux individuels et partagés à du flex-office bouleverse considérablement notre structuration du temps et donc le type de relations que nous allons avoir avec les autres dans la journée ce qui va chambouler notre économie des signes de reconnaissance.

Il est donc important dans ces périodes d’être particulièrement attentifs aux signes de reconnaissance que nous donnons aux autres et de s’assurer que les salariés ne sont pas déstabilisés par cette transformation de leur économie des signes de reconnaissance.

Si je dis à mes équipes : « j’ai plaisir à travailler avec vous », je donne un signe de reconnaissance positif inconditionnel et je nourris ainsi mes équipes.

Si je dis à Denise: « je te remercie de ta participation aux groupes de réflexion sur le réaménagement », je lui donne un signe de reconnaissance positif conditionnel et je nourris ainsi Denise.

C’est tout l’intérêt du management bienveillant. (Lire sur le sujet l’excellent livre du docteur Philippe Rodet).

Nous ne devons pas faire l’impasse sur cette réflexion si on veut éviter de revoir les ravages générés par la création mal maitrisée de certains open-spaces. Ces nouveaux aménagements ne peuvent pas être qu’un moyen de réduire les surfaces de bureaux. Réduction que certains adossent au télétravail comme récompense pour les salariés qui acceptent cette nouvelle organisation.

Et n’oublions pas, enfin, que s’il est nécessaire parfois de repenser l’organisation de l’entreprise pour lui donner les moyens d’être plus compétitive cela doit aussi amener les dirigeants à en profiter pour revoir la qualité du management. Le transfert de l’entreprise est le moment rêvé pour faire le point sur le niveau de ses managers.

Comme me disait récemment un salarié : « Pouvoir porter mes chemises à repasser à la conciergerie le matin, si mon manager est un c** ça ne va pas changer ma vie ! ».

Comme tout nouvel outil, soyons attentif à ce qu’il soit au service de l’homme et donc de la réussite de l’entreprise.

FC

Le bonheur au travail

Il apparait, selon Olivier Gélis, directeur général chez Robert Half, que la plupart des dirigeants d’entreprises reconnaissent que le bonheur au travail a un impact concret en termes de productivité et de rentabilité.

Une très riche Nouvelle étude de Robert Half sur le bonheur au travail.

L’Analyse Transactionnelle au service du management

Un excellent article sur l’apport de l’Analyse Transactionnelle dans le coaching et la formation des managers.

Chez Renaître.net, nous utilisons l’Analyse Transactionnelle comme outil principal pour l’ensemble de nos formations.

 

La nécessaire confiance!

On vient de me montrer une formation au management qui commence par « il faut dire bonjour à ses collaborateurs en arrivant le matin » et avec un « vrai » bonjour ! On marche sur la tête ! Comment a t’on pu en arriver là? Inutile de dire que la formation indique qu’il faut  leur dire « au revoir » le soir en partant !

Je l’ai déjà écrit, la première raison du niveau de notre management est de la responsabilité d’une partie des dirigeants d’entreprise qui ont, depuis longtemps, considéré le management comme un moyen de récompenser les salariés et non comme un métier à part entière.

Pourtant, ce qui me semble manquer le plus aux managers français c’est la capacité à faire confiance.

Hier encore, une personne me racontait comment elle venait de se faire licencier par l’entreprise dans laquelle elle travaillait depuis 4 ans par sa responsable et son n+2 avec lesquels elle avait travaillé quasiment tous les jours.

Il a suffit qu’un de ses collaborateurs fasse une faute (grave certes puisqu’il s’agissait, à priori, de tripatouillage de stocks) pour qu’elle soit convoquée par sa responsable et son n+2 dans le bureau de ce dernier en présence de la DRH. Après 15 minutes d’entretien, on lui annonce qu’il y aura des sanctions puisqu’elle n’a pas vu la faute de son collaborateur. Puis elle sort du bureau avec sa responsable qui l’entraine dans son propre bureau et lui dit : « ne t’inquiète pas, avec ton réseau tu retrouveras vite du travail ! ». L’entreprise avait décidé de la licencier avant même de l’avoir entendu ! Sans doute la considérait elle comme malhonnête.

Voilà un exemple typique de non management. Outre le manque de courage évident de ces deux managers incapables de dire ce qu’ils pensent, le plus grave est bien dans leur incapacité à porter un jugement sur leur collaboratrice et donc à faire confiance.

De deux choses l’une, soit elle a été malhonnête et ils auraient travaillés avec elle quasiment tous les jours pendant 4 ans sans jamais sans rendre compte, soit elle a toujours été honnête et ils l’ont licenciés pour se dédouaner eux-mêmes de n’avoir rien remarqué des turpitudes de son collaborateur.

Dans les deux cas, c’est bien du niveau de ces deux « managers » dont l’entreprise devrait s’inquiéter de toute urgence ! Et je ne parle pas de la DRH qui a accepté de participer à cette farce !

Ce manque de confiance « à priori » se retrouve dans toute l’entreprise. Le management intermédiaire se plaint de passer 30 à 40% de son temps à prouver à sa hiérarchie qu’il fait son travail à grands renforts de one-to-one, de rapports d’activité, de comptes-rendus, d’indicateurs d’activité, d’entretien annuel et autres réunions hebdomadaires, mensuelles et trimestrielles.

Ces mêmes managers donnent à leur tour des indicateurs d’activité à leurs salariés mettant ainsi en place un management du travail plus que de la personne. Cela rend le management de l’employé plus simple : si je licencie mon salarié il suffit de donner les mêmes indicateurs au remplaçant et le tour est joué. Tant qu’il remplit ses indicateurs c’est qu’il travaille, son manager pourra prouver à son n+1 que son collaborateur n’est pas payé à rien faire, tout le monde se rassure ainsi et croit gagner du temps en n’investissant pas dans un management individualisé. C’est tellement plus simple d’avoir des recettes et des cases!

Vous savez, l’inévitable pyramide de Maslow et le fameux « salarié qui veux et qui ne sait pas et celui qui sait et qui ne veux pas » ! Imaginons un instant élever nos enfants de la même façon !

J’entends encore souvent des dirigeants me dire que si l’on ne surveille pas un salarié, il ne travaille pas. Comme si la majorité des salariés venaient dans l’entreprise le matin avec l’idée de ne rien faire, comme si la majorité des salariés n’aimaient pas leur travail et venaient juste pour la paye. (Si c’est le cas dans votre entreprise, c’est inquiétant non?). Le plus étonnant c’est que de nombreuses entreprises ne voient pas que cette suspicion généralisée est un frein énorme à leur productivité.

Le manque de confiance du manager c’est aussi un manque de confiance en lui. Manque de confiance qui se solde par une peur omniprésente. La peur d’être licencié, la peur de se faire réprimander, la peur de ne pas avoir le temps de finir son travail, la peur de ne pas être considéré, la peur de ne pas évoluer et la pire sans doute : la peur de se tromper.

On comprend que les salariés aient peur s’ils n’ont pas le droit à l’erreur parce que leurs managers n’ont pas de courage et qu’ils ont peur de ne pas avoir le droit à l’erreur eux-mêmes. Cercle vicieux installé dans l’entreprise par le top management anxieux lui-même de ne pas finir l’année.

Ce manager, par manque de confiance en lui, non seulement interdit à ses équipes le droit à l’erreur mais se met à tout contrôler, à tout vérifier quitte à s’épuiser. Le manque de confiance est un stresseur formidable qui participe activement à l’apparition du burnout.

De meilleurs résultats pour l’entreprise passent par l’installation à long terme d’une réelle confiance partagée et bienveillante. La confiance en soi et dans les autres rend le salarié plus libre et donc plus autonome, plus autonome et donc plus en capacité d’utiliser ses talents pour le bien de l’entreprise.

Améliorer le management c’est remplacer la méfiance, la peur et le jugement par un travail plus participatif où l’on croit qu’à priori ceux qui travaillent autour de nous dans l’entreprise souhaitent travailler, essayent de le faire au mieux et peuvent nous apporter quelque chose sans pour autant juger nos imperfections. Une entreprise où j’ai le droit de me tromper et d’apprendre sans réprimande.

Mais c’est sans doute beaucoup plus tôt qu’il faut agir pour améliorer notre management, au sein de notre système éducatif fondé pendant des générations sur la bonne note et la punition. Qui n’a jamais entendu son professeur rendre une mauvaise copie à un élève en l’humiliant devant ses camarades : « Deux, vous êtes vraiment nul ! », « vous n’arriverez à rien ! », « vous êtes là en touriste ! » ? Professeur qui est « Celui qui sait » face à une classe d’ignares qui ne sont censés être là que pour apprendre et obéir. Beau premier contact avec le management!

L’esprit de compétition plutôt que le pouvoir de l’intelligence collective! Est-ce étonnant que certains managers français manquent autant de confiance ?

Flavien CHOFFEL

2017 va être une belle année!

 

2017, année de la Bienveillance! Le monde professionnel prend de plus en plus conscience de l’importance de la bienveillance dans nos entreprises. La bienveillance n’est pas qu’un concept à la mode, elle est non seulement nécessaire mais source de croissance et de réussite.

2017, année de l’Envie en entreprise! Le désir est de loin le plus efficace des moteurs et un antidote au stress.

2017, année du Bonheur en entreprise! Que chaque entreprise trouve son Chief Hapiness Officer!

2017, année du Management Responsable! N’ayons pas peur de bousculer les habitudes. Il est temps de se pencher vraiment sur le management non plus comme un moyen de gratification mais comme un métier à part entière.

2017, année de la Confiance! Faire confiance aux hommes avant de penser à contrôler leur travail! Une personne peut-être efficiente même si on ne lui donne pas à remplir des tonnes d’indicateurs d’activité!

2017, année du Bien-être! Déjà 35 % des dirigeants soutiennent la mise en place de mesures contre le stress au travail. Doublons ce chiffre cette année! Ouvrons les yeux des dirigeants sur les coûts cachés du manque de bien-être en entreprise.

2017, année du Sens en entreprise! Donnons du sens. Dirigeants, soyez visionnaires! Managers, expliquez à vos équipes pourquoi elles font ce que vous leur demandez de faire! Une heure par an d’entretien annuel ne suffit pas à montrer à un salarié que son rôle est important dans l’entreprise!

2017, année de l’Intelligence Émotionnelle! La conscience et la maîtrise de soi, la motivation, l’empathie et l’aptitude sociale autant que les diplômes.

Enfin, 2017, année de l’Espérance! Cette espérance que nous portons d’un monde professionnel qui se reconnaît dans ces valeurs et qui a compris qu’elles sont au service de la productivité et de la réussite de l’entreprise.

Toute l’équipe de renaitre.net vous souhaite cette belle année professionnelle 2017 et une vie personnelle la plus sereine et heureuse possible.

"La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité"par Terra Nova

Et si l’amélioration de la qualité de vie au travail était un facteur de compétitivité ? La Fabrique de l’industrie, Terra Nova et le réseau Anact-Aract encouragent les entreprises et structures publiques françaises à faire évoluer leurs modèles d’organisation du travail, encore trop imprégnés de « taylorisme », en leur indiquant dans ce nouveau rapport des pistes d’action.

Émilie Bourdu, Marie-Madeleine Péretié, Martin Richer

Préface de Jean-Dominique Senard

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