Pourquoi continuer à venir sur son lieu de travail ?
Pourquoi continuer à venir sur son lieu de travail ? Cette période post confinement est une expérience nouvelle pour nous tous et certains ne la vivent pas sereinement. Le port du masque devient pour une partie d’entre nous une rupture supplémentaire, un éloignement de la vie commune et partagée.
Une partie des personnes agées ou malades, bien entendu, pour qui le confinement, le port du masque, la peur du virus sont autant de sources d’enfermement dans un silence et une solitude plus intenses. Avec eux l’homme ou la femme que l’autre vient de quitter, emmenant ses enfants. Celui ou celle, victime du décés brutal de son partenaire. L’étudiant isolé, loin de ses proches ou sans famille, déjà naturellement timide qui va s’enfermer derrière un masque tout à la fois commode et douloureux.
Mais nous aurions tort de penser qu’il n’y a que cette frange de la population qui souffre de cette pandémie.
Il existe de nombreuses personnes vivants seules pour qui le masque et la Covid ont diminués voir anihilés complétement les rares signes de reconnaisances qu’ils recevaient : une main sur l’épaule, un sourire, une caresse, une poignée de main, un éclat de rire, une bise.
Ces personnes, qui aujourd’hui vont travailler, risquent d’être encore plus isolées par le télétravail alors même que le lieu du travail est pour eux le lieu premier, voir unique, où ils échangent des signes de reconnaissance. Ces personnes, au premier abord, sont des gens comme vous et moi et vous en cotoyez surement sans le savoir. En 2016, presque 20% de la population française vivait seule. En 2017, 43% des parisiens étaient célibataires.
De nombreux articles présentent le télétravail comme le nouveau Graal des entreprises post-covid dès 2021.
Certes, le télétravail est, pour nombre d’entre nous, facteur de gain de qualité de vie et de bien-être. Mais il va poser de multiples questions d’ordre psychologique. Si les entreprises ne prennent pas en compte cette dimension personnelle, humaine, il est à parier que cela va rejaillir sur les résultats de leur activité à moyen ou à long terme.
Comment gérer ce cadre qui va travailler tous les soirs jusqu’à vingt-deux heures pour partir en week-end dès le jeudi soir et profiter de son vendredi de télétravail comme d’un troisième jour de week-end? Combien de temps va-t-il tenir avant de tomber malade ? Et s’il remplit ses objectifs en quatre jours, ne serait-il pas tentant de lui donner un peu plus de travail?
Comment manager une équipe de 70 salariés et les interractions avec les autres services et directions de l’entreprise pour permettre de répondre aux attentes de l’ensemble des acteurs ?
Comment gérer ce salarié qui confond les besoins de l’entreprise avec ses propres désirs et qui veut absolument être en télétravail le mardi et le jeudi pour économiser le coût de la garde de ses enfants ces jours là ? Ou le lundi et la mardi parce que sa femme est en télétravail du mercredi au vendredi ?
Comment gérer la frustration de ceux qui ne pourront pas télétravailler parce que leur travail ne le leur permet pas ou que leur logement n’est pas suffisamment grand pour y installer un bureau, parce que le conjoint s’y est déjà installé en télétravail, parce que leur enfant handicapé est présent à la maison ?
Comment manager le tout jeune nouveau salarié d’Ile-de-France en télétravail dans son petit studio qui lit ses mails assis en tailleur sur son lit avec une source de lumière insuffisante ?
Que va-t-il advenir du manager qui ne voyait son travail que comme celui qui « surveille ses équipes pour qu’elles bossent » ? Les n-3 ou n-4 vont-ils continuer à être utile à l’entreprise ?
Mille questions vont se poser et, en tout premier lieu, celle de la transformation du management. Il va falloir intégrer les notions de confiance et d’autonomie et s’assurer que le travail a du sens pour l’ensemble des salariés. Outre une réelle remise à plat de la notion de management, les entreprises vont devoir, en parallèle du télétravail, mettre en place des espaces de travail qui améliorent l’efficience des salariés.
Si les salariés, télétravaillant chez eux deux jours par semaine, donnent d’excellents résultats, pourquoi ne pas les laisser en télétravail quatre jours, ou cinq ? Et sinon, que vont-ils bien pouvoir venir faire au bureau les trois jours restants ?
Si c’est juste pour les contacts humains, la pause à la cafeteria, au prix du m2, les entreprises ont intérêt à louer tous les matins l’arrière salle du restaurant du coin avec petit déjeuner offert pour les salariés. Ce sera beaucoup plus rentable. Pas besoin de louer des espaces de coworking.
Est-il possible que les salariés soient plus efficaces s’ils passent du temps ensemble ? Vive zoom, skype et autres systèmes de visioconférence ! On se parle, on se voit. c’est bon ! Quel gain de temps que toutes ces heures où l’on n’est plus coincé dans les transports.
En attendant l’espace de bureau intelligent et virtuel que nous promettent la 5G et l’avancée des technologies, nous allons devoir occuper encore quelques temps des espaces de travail.
Mais alors quels espaces et pour y faire quoi ? Pourquoi revenir au bureau ?
Des espaces qui permettent à notre cerveau d’être en mode adaptatif.
Le risque de ne plus confronter sa pensée à celle des autres est de rester dans un mode de pensée automatique dans lequel sont bannis la curiosité, la souplesse, la nuance, la relativité ou encore l’opinion personnelle. Le risque alors est d’avancer avec comme seuls outils la routine, la simplification, les certitudes, l’empirisme ou encore la peur de l’image sociale.
Partager un même espace avec d’autres oblige notre cerveau à s’adapter. Nous voyons bien qu’au sein du groupe l’un reste un peu en retrait, n’osant pas, de prime abord, exprimer son avis alors que l’autre se met à discuter facilement avec l’ensemble des personnes présentes.
Parce que nous ne gouvernons pas tous notre cerveau de la même façon, être ensemble dans un même espace que nous devons partager nous force à nous adapter et donc nous rend plus capable d’innovation et de création.
Des espaces qui permettent d’être intelligents à plusieurs.
Pour cela, il faut s’en remettre aux neurosciences et à quarante ans de recherche sur ces domaines d’efficiences que sont, par exemple, les formes et les couleurs. On sait aujourd’hui qu’un salarié est plus créatif dans un environnement bleu ou que le blanc est la pire des couleurs pour se motiver. On sait que les membres d’un comité de direction ne se comportent pas de la même façon autour d’une table rectangulaire qu’autour d’une table ronde.
Il va falloir repenser ces espaces communs pour les rendre les plus efficients possible.
Des espaces où la communication est favorisée.
93% de la communication est non verbale ou paraverbale. Le télétravail ou la visioconférence font disparaitre une grande partie de ces 93%. Que vous reste t’il de votre dernière visioconférence ? Avez-vous vraiment compris ce que les autres souhaitaient ? ressentaient ? Approuvaient ? Quelles étaient leurs peurs, leurs motivations, leurs réticences, leurs envies ? Etes-vous certains qu’ils étaient tous alignés dans leurs paroles, leurs émotions et leurs pensées ? Avez-vous bien compris toutes les attentes ?
Si tout cela est inutile pour que nos actions soient plus performantes, à quoi bon conserver du lien social ?
Des espaces de transactions.
Des lieux où je peux vivre mon besoin d’échanger des transactions avec les autres, positives ou négatives parce qu’elles sont absolument nécessaires. Pour cela, le lieu doit me permettre de structurer mon temps, que ce soit dans des périodes de retrait, de rituel, de passe-temps ou d’activité.
Ces différents manières d’utiliser son temps, définit par l’analyse transactionnelle, sont essentielles à la productivité de chaque salarié. Selon qu’il peut ou non satisfaire ces besoins inconscients de structuration, le salarié sera ou non efficient. Les espaces, de part leurs constructions, doivent permettre de satisfaire cette demande. N’oublions pas que de nombreux salariés ne se nourrissent de ces transactions qu’au bureau. Les espaces à venir vont-ils me permettrent, par exemple, de travailler efficacement en groupe, d’échanger avec les autres salariés, de prendre soin des autres et de m’isoler quand j’en ai besoin ?
Enfin, l’entreprise d’aujourd’hui se doit d’être socialement exemplaire. Elle ne peut pas laisser une partie de ses salariés en souffrance, travaillant dans un environnement personnel inadéquat et sans la possibilité d’exercer ce lien social primordial pour son équilibre et sa santé juste pour gagner des mètres carrés. Il en va de sa responsabilité.
C’est une révolution car cela force à une individualisation de la réponse à apporter à chaque salarié. Cela demande de glisser de l’égalité à l’équité. Donner à chacun selon ses besoins plutôt que la même chose à tous.
Parions que les futurs employés vont être sensibles demain autant à la qualité de ce lien social que vont proposer les entreprises qu’à leur capacité à leur faire confiance et qu’ils choisiront leur futur patron en conséquence.
Parions aussi que la Covid passera, qu’un jour nous aurons à nouveau plaisir à serrer les mains, à voir le rire de la collègue avec qui on parle ou le sourire du collègue que l’on croise dans un couloir. En 2014, un couple français sur sept s’est formé sur son lieu de travail. Pensons à tous ces futurs employés qui ainsi viendrons peut-être postuler dans nos entreprises dans 20 ans !
Flavien CHOFFEL Dirigeant fondateur de RENAITRE.NET
Faut-il faire payer les arrêts maladie aux entreprises?
Faut-il faire payer les arrêts maladie aux entreprises ?
Sur un plan purement économique, je ne me risquerai pas à répondre.
Se pose la question de l’impact d’une telle mesure sur les arrêts maladie. Rappelons-nous qu’en France, 47% des actifs sont touchés par le stress, 20% des salariés souffrent de maladies chroniques qui représentent près de 10% des arrêts de travail et le coût des arrêts de travail s’élève à 8,7M€, chaque année.
De la responsabilité du salarié
Bien entendu, de nombreux stresseurs sont personnels. On ne demande pas à l’entreprise d’intervenir sur le stress causé par des problèmes de couple, par le petit dernier qui a caché du haschisch dans sa chambre, par l’ainé qui ne travaille pas assez depuis qu’il est en faculté ou par l’annonce d’un début d’Alzheimer diagnostiqué à votre beau-père.
Il est vrai aussi que le travail peut occasionner par son essence même du stress auprès de certaines personnes. J’ai expliqué, dans un autre article, l’importance pour la personne de travailler à son propre bien-être en essayant de mieux se connaître pour mieux comprendre comment il fonctionne et apprendre à mettre de la distance face à tous ces stresseurs personnels et professionnels.
De la responsabilité de l’entreprise
Pourtant, il est un stresseur que l’on trouve dans de nombreuses entreprises et qui est de la responsabilité de celles-ci : la perte de sens du travail que j’effectue. Pourquoi je fais ce que je fais ?
Rajoutons à cela un sentiment de manque de reconnaissance, l’impression de ne pas être entendu, de ne pas être payé à sa juste valeur, de ne pas participer à l’organisation de l’entreprise que ce soit en terme d’aménagement, de gestion de son temps ou de mise en place d’objectifs et nous trouvons là de nombreux jours d’arrêts maladie sans doute évitables.
Et si l’entreprise prenait le temps de vérifier qu’elle donne à tous les salariés une réponse suffisante à leurs trois besoins : stimulation, reconnaissance et structure.*
Un engagement budgétaire pour le bien-être plutôt que de payer les arrêts maladie
Même si je n’ai rien contre le babyfoot, la conciergerie, le yoga ou les ateliers de cuisine comme générateurs de bien-être, il faut maintenant que les dirigeants intéressés par la qualité de vie au travail de leurs salariés et concomitamment par la réussite de leur l’entreprise, mettent en place une réelle réflexion en profondeur.
Réflexion sur leur vision du travail dans leur entreprise aujourd’hui et dans dix ans, sur les valeurs qui guident la réussite de l’ensemble de l’entreprise, sur les réponses de l’entreprise aux exigences de respect de la planète et de ses habitants, sur la place de chaque salarié dans l’entreprise, sur la formation de ses managers, sur le sens qu’elle donne à chacun de son travail.
L’entreprise est d’abord une aventure humaine et le reflet de la société dans laquelle elle évolue. Elle est donc à l’image des salariés qui la composent et elle se doit aussi de répondre à leurs attentes si elle souhaite rester concurrentielle.
Faut-il que les entreprises payent une partie des arrêts maladie ou qu’elles décident d’une ligne budgétaire pour permettre à des professionnels de les accompagner à travers des actions préventives, efficaces et génératrices de bien-être ? Voilà qui serait plus positif et plus utile pour diminuer les arrêts maladie plutôt que de chercher à savoir qui doit les payer!
Et si une telle décision devait être prise par l’état, cette ligne budgétaire transformée en actions chiffrées et mesurées ne pourrait-elle pas permettre aux entreprises qui s’y engagent de ne pas payer les premiers jours d’arrêts maladie ?
*« L’ennui prolongé de même que le manque de signes de reconnaissances, accélère la détérioration affective et physique ; pour éviter les souffrances de l’ennui, chacun cherche à occuper son temps ». (Naître gagnant– Muriel James, Dorothy Jongeward – InterEditions)
Nous pouvons prendre notre bien-être en main !
J’ai co-animé récemment un atelier chez un client soucieux de porter la notion de bien-être au sein de son entreprise et auprès de ses clients.
Atelier riche d’enseignement car l’équipe était très intéressée par le sujet, attentive et sans a priori. Ce moment m’a conforté dans l’idée que le bien-être en entreprise est l’affaire de tous mais aussi de chacun d’entre nous.
Mon bien-être, comme le stress, est subjectif et personnel et dépend beaucoup de mon propre travail intérieur.
Cela ne donne pas à l’entreprise un blanc-seing pour ne plus réfléchir à tous les moyens, outils et processus qu’elle peut mettre en place pour améliorer la qualité de vie au travail en étant par exemple attentif aux espaces, au mobilier, au management, à ses valeurs ou à la congruence des comportements de son comité de direction avec ses valeurs d’entreprise.
Il y a aujourd’hui pléthore de solutions pour améliorer les conditions de travail des salariés et éviter les risques psychosociaux. Seulement l’entreprise n’a pas pour vocation de « faire » du bien-être. Elle doit avant tout être productive et concurrentielle.
Et c’est d’ailleurs souvent parce qu’elle commence à voir et à vérifier que le manque de bien-être est en frein au déploiement de son activité, qu’aujourd’hui, elle s’intéresse de plus en plus à cette notion.
Pour autant, en tant que salarié et humain, je peux prendre mon bien-être en main.
Cela veut dire travailler sur moi, sur mes croyances et sur mes valeurs, sur ma capacité à comprendre mes émotions et celles des autres. Sans doute aussi de temps en temps à relire mon histoire, à voir mes talents, à augmenter ma confiance en moi et en mes capacités. Ecouter son corps enfin et être attentif à ce qu’il soit en résonnance avec mon esprit.
Mon bien-être passe par ma capacité à me connaître avec mes forces et mes limites, à reconnaître mes talents et à développer mon envie de les partager avec les autres qui ne sont pas des dangers mais autant de ressources extérieures où puiser de l’énergie, des connaissances et de la reconnaissance.
Mon bien-être se construit, pour beaucoup, par les relations que j’installe ou que j’accepte avec les autres salariés. Comment je me sens quand je parle avec l’autre dans ma vie professionnelle : j’échange d’égal à égal, je me trouve moins compétent que lui ou beaucoup plus intelligent?
Pour reprendre un concept de l’analyse transactionnelle, se sentir égal à égal c’est être dans une position de vie où je me sens quelqu’un de bien, « je suis OK » et où je vois l’autre comme étant quelqu’un de bien, «il est OK».
Claude Steiner, un des pionniers de l’analyse transactionnelle, écrit : « Adopter la position : « je suis O.K., vous êtes O.K. » est l’exigence minimale (…) pour maintenir un bien-être social et émotionnel ».
Formation PARENTHESE
Un accompagnement unique, disruptif et aquatique!
J’ai imaginé un nouveau type d’accompagnement. Un accompagnement qui continue à donner aux participants des connaissances sur le stress, qui leur propose des outils et des exercices qui puissent leur servir dès leur retour en entreprise mais aussi une expérience nouvelle, corporelle et complémentaire.
C’est la possibilité pour les salariés de faire une réelle expérience de lâcher prise et de relaxation. Une expérience qui leur permet d’aller tout de suite mieux mais surtout d’ancrer tout ce qu’ils ont entendu lors de cette journée par cette expérience de bien-être.
Ainsi leur cerveau associe cette expérience bienfaisante avec ce qu’il ont écouté et compris lors de la formation. Cela leur permet d’enclencher instinctivement les connaissances apprises pour mieux gérer leur stress.
Une journée pour faire quoi ?
Le matin est consacré à une partie didactique.
On explique aux salariés ce qu’est le stress, d’où il vient et comment il fonctionne. On travaille aussi sur leurs capacités relationnelles et leur communication, sur leur management et leurs difficultés au quotidien. Nous voulons leur donner des outils pour être rapidement plus opérationnel.
L’après-midi se divise en 3 ateliers : un atelier sur la gestion des émotions pour comprendre et améliorer ses réactions en milieu professionnel, un atelier d’outils de respiration et de relaxation immédiatement utilisables en entreprise animé par une sophrologue et enfin un atelier de flottaison.
Ce dernier consiste à placer chaque participant dans une piscine individuelle de 2m40 de diamètre, dans une eau à 37°C saturée à 80% de sel d’Epsom qui va leur permettre de flotter sur l’eau. Une expérience proche de celle vécue à la Mer Morte !
La plus grande partie de notre activité cérébrale est dédiée à l’équilibre. En flottant sur une solution d’eau saturée en sel de magnésium, la gravité est réduite de 80% ce qui va libérer nos ressources mentales. Le fait d’être complètement porté par l’eau permet une détente musculaire immédiate et globale. Ce relâchement des zones crispées par le stress (mâchoires, épaules, poings, dos, ventre‚…) crée une détente mentale.
Les effets de la flottaison sur le stress ont été vérifiés cliniquement tant au niveau biochimique que psychologique. Les études* réalisées ont montré que le niveau de cortisol (hormone du stress) ainsi que la pression sanguine diminuaient pendant et après la séance de flottaison. Sur le plan psychologique, les participants expriment une diminution de leur stress ressenti et une augmentation du sentiment de bien-être.
Enfin, le sel d’Epsom est connu pour ses vertus relaxantes et reminéralisante puisque le magnésium peut être absorbé par les pores de la peau.
(*Kjellgren A, Sundequist U, et al. « Effects of flotation-REST on muscle tension pain ». Pain Research and Management 6 (4): 181-9 – Restricting environmental stimulation influences levels and variability of plasma cortisol ». Float Tank Association. Retrieved May 15, 2013 et Dr R H Waring, 2004, Report on the absorption of magnesium sulfate (Epsom salts) across the skin, School of bio-sciences, Univ of Birmingham B15 2TT, UK)
L’idée c’est que les personnes aillent mieux rapidement pour entamer, dès leur retour au travail, un réel changement de posture. Cette expérience de relâchement va permettre d’ancrer dans leur mémoire ce qu’ils ont entendu et appris et de s’appuyer sur ces souvenirs pour, par exemple, améliorer leur communication managériale, mieux gérer les crises, communiquer plus utilement avec les équipes ou animer plus efficacement les réunions.
Bien entendu, une seule journée ne règle pas tous les problèmes et nous ne voulons pas que la personne se retrouve seul avec son stress le lendemain de cette expérience.
C’est l’autre innovation de notre accompagnement: nous mettons à sa disposition, pendant six mois, un accompagnement personnalisé. Il pourra partager ses avancées mais aussi ses difficultés, ne pas rester seul avec son stress, trouver une écoute attentive, y poser des questions, demander des conseils, être orienté vers des praticiens de confiance, avancer avec un interlocuteur formé à la gestion du stress,…
Augmentation des Affections psychiques et Accidents du travail
Plus de 10.000 affections psychiques ont été reconnues comme accidents du travail en 2016
En 2016, plus de 10.000 cas d’affections psychiques ont ainsi été reconnus comme accident du travail, pour un coût estimé à 230 millions d’euros d’après la dernière étude de l’Assurance Maladie.
Par ailleurs, environ 600 affections psychiques ont été reconnues comme maladie professionnelle la même année – sur 1.100 demandes, un nombre qui, même s’il reste marginal, a été multiplié par cinq en cinq ans. L’étude révèle également que le nombre de suicides reconnus en accident du travail « oscille annuellement entre dix et 30 ».
Six facteurs conduisent à la survenue de ces situations : l’intensité du travail et le temps de travail, les exigences émotionnelles, le manque d’autonomie, la mauvaise qualité des rapports sociaux au travail, la souffrance éthique, l’insécurité de la situation de travail.
Un coût humain inacceptable et un coût pour l’entreprise évitable en mettant en place de vraies politiques en amont pour combattre les sources du stress.
FAISONS DE 2018 UNE ANNEE DE REUSSITES !
Face à une année 2018 pleine de promesses, d’incertitudes et de changements, nous vous souhaitons de trouver l’énergie nécessaire pour mettre en œuvre votre vision et vos envies et l’audace d’accepter de changer.
Dès aujourd’hui, ensemble, transformons l’entreprise pour la rendre plus intelligente, plus humaine et donc plus efficiente.
Améliorons nos capacités à mettre en commun notre intelligence collective pour une meilleure réussite de tous.
Combattons les sources de stress inutiles en entreprise en puisant dans notre intelligence émotionnelle pour inventer des rapports nouveaux et réellement bienveillants.
CE SONT LES VOEUX QUE NOUS FORMULONS POUR VOUS TOUS POUR UNE TRES BELLE ANNEE 2018 PLEINE DE VITALITE ET DE SERENITE.
Management et Qualité de Vie au Travail
Le thème du colloque d’ouverture de la 14ème semaine sur la Qualité de Vie au Travail s’intéresse à la formation des managers
Management: donner du sens pour donner envie
L’envie est un ressort puissant de nos actions mais on l’utilise peu au travail. Comment susciter l’envie chez les collaborateurs pour favoriser la réussite des objectifs de l’entreprise ?
https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-172641-pourquoi-plutot-que-comment-2106757.php
Bien-être, management et aménagement des espaces de travail
Monster vient de publier (21/06/17), avec l’aide de l’IFOP, sa dernière étude sur le bien-être au travail. Elle nous livre 3 chiffres particulièrement intéressants :
43% des salariés de 18-24 ans pensent que leur responsable hiérarchique intervient de manière inadaptée (Pourcentage identique pour la population globale).
42% des salariés interrogés (33% chez les 18-24 ans) pensent qu’un des éléments principaux contribuant à entretenir une bonne ambiance sur le lieu de travail est d’avoir une hiérarchie ouverte au dialogue et bienveillante.
Seulement 12% des 18-24 ans souhaitent travailler dans des entreprises de plus de 250 salariés.
Notons enfin que l’initiative des employeurs susceptible de donner du sens au travail qui arrive en tête de l’enquête (38%) est une politique de responsabilité sociale et environnementale forte.
Aujourd’hui, quasiment un salarié sur deux pense que le management de son responsable n’est pas adapté. On voit bien ici l’urgence, en particulier pour les grandes entreprises, à repenser le management si elles souhaitent continuer à attirer demain des talents.
La génération des 18-24 ans et celle qui arrivera sur le marché du travail d’ici dix ans ne vont plus chercher à rentrer dans une grande entreprise. Certaines études montrent qu’un salarié sur deux croit déjà aujourd’hui en la fin du CDI et qu’un sur quatre croit en la fin du salariat. S’ils ne sont aujourd’hui que 11% de l’ensemble des actifs français, le nombre de travailleurs indépendants ou mixant activité salariée et activité indépendante ne cesse d’augmenter.
Le monde qui arrive va demander aux salariés d’être de plus en plus autonomes et agiles, d’être capables de s’adapter en permanence. Les salariés, de leur côté, n’accepteront plus le management hiérarchique et autoritaire de responsables nommés souvent à ces postes pour leur expertise ou pour leur permettre d’évoluer dans la structure plus que pour leurs valeurs et les talents nécessaires à ce qui continue à être, à mes yeux, un métier à part entière.
L’entreprise ne peut plus se permettre de nommer ainsi des salariés avec pour seul aide une formation aux outils de management qui, le plus souvent, ne leur donne que des grilles pour ranger leurs équipes dans des cases (Confer pour mémoire le trop fameux : « Comment manager le salarié qui veut et qui ne sait pas et le salarié qui sait et qui ne veut pas » ?).
Dans ce contexte, le courant consistant à réorganiser ses locaux sans bureau attribué ne peut que pousser les actifs à ne plus vouloir travailler en entreprise. Ils ne viendront y chercher demain qu’un lieu de socialisation, d’échanges, de partages et de co-construction, trouvant dans des tiers lieux (locaux de coworking, Starbucks du coin, terrasse de restaurant, parc équipé de wifi, maison, …) une place pour se poser.
Si ce type d’organisation semble convenir aux nouvelles générations (ce qui restera à confirmer d’ici quelques années !), il est certain qu’une large partie des salariés actuels ont du mal à vivre ce changement. Il n’est pas aisé de passer au flex-office après avoir connu 15 années dans un bureau avec son poste de travail et la photo de ses enfants devant soi. Comme me disait récemment une quadragénaire dans une entreprise tertiaire : « Je ne sais pas si j’ai encore ma place dans cette entreprise puisque je n’ai plus de place attribuée. Je me demande même si mon patron sait si je suis là ou non ! ».
Ne minimisons pas le stress occasionné pour certains par ce nouvel aménagement qui parfois oublie qu’une transformation de ce type ne peut pas être que spatiale mais doit prendre en compte la dimension technologique et la part du management.
Une transformation réussie ne doit pas faire l’économie d’un seul pan de ce triptyque (espace, technologie, management) au risque d’augmenter le stress et les risques psychosociaux et de ne pas aboutir à une nouvelle organisation efficiente. La stratégie de diminution des m² ne vaut pas le prix de cette souffrance qui, à moyen ou court terme, coûte à l’entreprise bien plus que les économies immobilières.